百果园创始人：加盟店模式早就过时了，搞了七年加盟店，赔了2个亿！吸取教训后学习海底捞的“合伙人制”扩店模式，推出店长合伙制，连开5000多家店，年赚120多个亿！
百果园的“合伙人”模式是什么？最开始百果园是加盟模式，但是没有强大的品牌效应，而且水果这类产品销售，经常面临价格竞争，所以一直不赚钱。后来百果园老板余惠勇收回加盟店模式，换成“类直营”的模式，就是内部加盟，发展店长合伙人制度。
这套“内部加盟”模式就是“店长合伙人制度”！具体是怎么做的呢？
一：打造供应链平台
百果园的门店采用店长合伙制，由多方投资，并参与运营，投资方式为：
店长投资80%：负责门店日常经营的工作
片区管理者投资17%：负责片区门店的管理工作
大区加盟商投资3%：负责门店的选址工作
就这样把大家连接在一起，把利益和门店捆绑起来，收益共享，风险共担。
二：收益分配
百果园总部不出资，不占股，不收加盟费，也不赚供应链商品的差价。主要负责连锁系统的管理、运营、人才输出培训、门店运营等。门店利润的70%，按上述投资比例分给三个投资方，百果园总部收取门店利润的30%作为收益。
如果加盟店前三年连续亏损，由总部承担损失，三年后如果还亏损，总部会来评估是否关店。
三：人才的培养：
百果园有一套自己的人才成长通道：员工——店长——片区管理者——大区经理
而且百果园要求每家门店一年要为公司输出一名新店长（合伙人）来满足规模扩张的需求，确保门店快速拓展和高效运营。
新店长开店之后，会给老店长新店利润的10%分红，让老店长带新店长，避免了从0开始。
如果一个老店长投资10万开了新店并盈利了，百果园会激励店长4倍的本金，共40万，而且还有以前老的门店的10%利润分红。总部承担前面店铺亏损政策对门店参与各方都有极大的吸引力，无需担心经营风险，刺激门店参与各方放心投资。
除了百果园在线下扩张之外，还在线上打造外卖平台+APP+小程序+社群+公众号，共同发力，全渠道营销，建立了自己的私域流量会员，用优惠券，分红包以及各种新奇的玩法，让用户和线下的门店黏性越来越高。
百果园就相当于做了一个平台，让员工做创客的“平台+合伙人”模式。百果园与员工合伙，员工就相当于了门店的投资者，这样能最大程度地激发员工的潜能和积极性。同时，员工也在努力为自己做事情的过程中享受相应的收益。
从百果园的角度来看，店长合伙制解决了开店资金投入的问题，还可以通过员工管理实现自上而下的一致性运营，激发员工的积极性，提升门店运营效率，降低门店运营成本。
这种“内部加盟”模式也激发了店长甚至是普通员工，让他们从体力工作者变为知识工作者，给组织的发展带来旺盛的生命力,让有能力的人勇于去开拓市场。
其实除了百果园把公司做成平台，把员工变成创客，让员工成为投资主体的这种模式，还有很多企业都在用，像海底捞、永辉超市、名创优品等都在用这种“平台+合伙人”模式，激发员工，快速扩张门店，裂变团队和人才。
企业老板们要从思维上去做转变，如果还在用旧时代的赚钱经验做着新时代的生意，只能等来死路一条。现在很多传统企业，就靠自己的资金，一家一家地开店，企业规模没做大，很多企业都变老了，还是没有做大。所以，高手老板必须学会，把企业变成开放的平台，用社会的人、钱和资源，把企业做大。打造让大家都赚钱的平台。
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百果园创始人：想想都后怕！7年时间亏损超2个亿，每天晚上都睡不着，生怕一觉醒来发不出工资，最后没有办法借鉴了海底捞的“师徒合伙制”，实现了扭亏为盈，短短几年时间赚了上百亿，在全国扩张了4600家门店，还即将上市！
百果园能够实现逆袭翻盘的背后，靠的就是这套合伙人模式。
因为一开始的百果园跟传统连锁门店一样，用着雇佣制去运作，店长每个月都完不成业绩，还在浑水摸鱼，老板管理压力打压，所以才会出现连年亏损的状况。
为了挽救百果园，创始人余慧勇也是深入市场探索，基于人性和市场，最后推出了一套全新的商业模式。这套模式主要分为三个步骤：
第一，门店的合伙制，不再采用单一的雇佣制。店长之所以缺乏斗志，不操心业绩，都是因为他的收入与门店业绩毫不相干。但只要把店长的收入与门店业绩捆绑在一起，就能够激发店长的斗志，主动操心业绩。
因为很多连锁门店老板都没想明白，想要轻松实现连锁门店的裂变扩张，就必须要拥有一套科学完善的管理机制和经营模式。要不然仅依靠总部去管理，必然会力不从心。
而采用合伙人模式后，不仅可以让店长实现自我管理，同时还能减轻公司的管理压力，呈现出：店长与公司风险共担，利益共赢。
第二，分红制推出。店长除了常规的薪酬以外，如果超额完成了业绩模板，还能拿到超额的30%。同时激励机制落实到每一个岗位，任何一位员工都设有激励机制，只要完成了相对应的业绩考核，即可拿到分红。
第三，内部“师徒制”。为了进一步激励老员工的斗志，只要老店长每年能够给总部培养出一名新的店长，那么等到这位新店长开新门店的时候，老店长作为师傅是可以享受徒弟门店的业绩利润分红。
第四，股权激励机制。这一步是为了留住更多核心人才，激发更多员工的斗志。公司推出股权激励机制，那些对于公司有贡献的老员工，或者实现了年度业绩考核的，都能在年底拿到股权分红。
同时还可以设立岗位股，像华为一样设立员工股权激励，不仅可以节省公司的现金支出，还能留住更多人才，吸纳新的人才加盟。
百果园这套模式优势在哪里？
1，可以激发员工的积极性，实现自我管理，而不是老板时刻催促员工搞业绩。
2，释放老板管理压力，让公司实现自动化运作。
3，轻资产扩张门店。因为员工可以与公司合伙出资开门店，实现了风险共担，利益共享。
4，股权激励与合伙人模式是当今时代下企业内部管理的刚需。很多老板觉得自己的公司规模不大，不适合做股权。
其实这是一个非常大的误区，恰好相反，股权激励是非常适合中小企业做的。毕竟在今天这个互联网时代，老板要学会利用机制去管理，利用模式去运营，才能省时省力管理公司，才能让员工主动搞业绩。
看看当年的华为、阿里、小米、碧桂园、海澜之家、海底捞等等企业，他们都是在内部设立类似的股权激励和合伙人模式。因为只有这样，员工才会玩命去搞业绩，公司才能大步向前发展。
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百果园创办人：加盟店方式早已落伍了，我搞了六年的加盟店，赔了2个多亿元！之后换了构思后，两年开4000多家店，赚了100多个亿！
许多开连锁店的老总，都会碰到那样的问题：第一家店挣了钱，随后又连开两个店，依照第一家店的经营管理，感觉经营门店不过如此。此刻几乎所有老总都是会再次扩张，把三家店扩增到十家门店。
以后门店愈来愈多，余惠勇想的是通过加盟费达到扩张裂变，万万没想到，他的操作没能让百果园加速扩张，反而销售业绩一落千丈，最后7年亏损2个亿，手里只剩近百家店。
这是质量互变规律造成了变质。店面的经营规模一旦起来了，就从门店经营变成了公司经营。管理和运营难度系数加倍升高。店家和管理人才匮乏，早已不能满足扩店的要求。
生死攸关之时，余惠勇慢慢找创新，创办人迫不得已取回加盟店方式，仿效海底捞火锅开始做起了“内部合伙加盟”方式。
一、一个项目投资，店面股权架构方案
各家店面由三方一同投资。这三方分别是片区经理、规划区管理人员和店家。其中投资经理占股3%，出任店面法定代表人，承担店面开店选址。规划区管理人员投资占股17%，承担规划区店面的管理。店家项目投资80%，承担店铺的所有工作。
企业拿30%的盈利年终奖金，剩下的70%按照三个合伙人的股比进行分红。
二、人才的培养激励制度
百果园对店铺的考评规定：各家店面每一年要为企业培养一名新店长候选人。企业会对新店长候选人进行审查和考评，决策其是不是得到设立新门店的资质。
为了更好地鼓励店家的积极性，总部不但将店家的初始认缴出资额全额地退还，还根据4倍的奖励适用扩大新门店，此外，老店长还能够在旧店面持股5%-15%，只需店面盈利，自身还可以取得利润年底分红。
三、撤出赔偿机制
在店家合伙人制之中，店家的股份并非一成不变的，反而是可调节，可撤出的。当一个店家因为公司需要，要他舍弃这个店面的股份，去开拓新的市场，那么百果园会给予他三倍的年度分红赔偿。同时，原先的投资资金退还。
百果园用这套机制完成了盈利裂变，短短的2年，店面扩大4600多家，年营业收入120亿，还为此被顾客称之为“水果中的王者”！
这套机制有三大益处，一是鼓励了职工，给员工发大财的期待，二是解决了店面扩大过程中自身和优秀人才急缺的问题，三是大幅度降低了店铺管理成本费，让每一个店面完成自动化运行。
实际上百果园的经营模式最高的内在是：赋能职工，完成共赢。
除开海底捞火锅、百果园、太二酸菜鱼之外，也有许多牌子都是在用这一方式，例如喜家德水饺、亚朵酒店、永辉、西贝等都是在实行师徒制、合伙人制，完成自身的人才裂变，为公司提供销售业绩翻番，一起把公司发展壮大。
或者有一些老总说起：“公司不做门店连锁加盟，并不像百果园一样做微商。”实际上合伙人的目的就是帮企业凝聚干工作的人，而不是领工资的人。
而当初的百果园也是那样，没有完整的经营模式，只牵挂着开很多的店，却忘记了产品来承载，与此同时招来朝九晚五的“闲人”，即使门店开的再多，每一个月都是亏本，亏损赔得难受！
没有办法之时，百果园看到了海底捞火锅兴起，就学了“合作伙伴”方式，盈利与商家与此同时年底分红！
假如你也遭遇店面或是子公司扩张难点，提议你学习培训百果园这套“合伙人模式”，最先你需要学习培训怎样制定合作经营方案，合作经营规章制度怎样执行，其次还要跟参加工作人员签署“股份分配协议书、员工入股协议，年底分红分配协议书，保密协议、进到与撤出协议书”这些。
事实上目前很多老板要想新开业门店，但是又不清楚怎样做，此时就可以参考“企业模式定义”，里边涵盖了企业管理机制的三大版面：职工方案、合伙人制度和职工薪酬管理。
“股份辅助工具”里还有哪些材料？
1、找合伙人必签五大协议：合伙企业协议书、年底分红与退出，竞业限制、股权众筹、激励分红协议；
2、跟不一样的公司股东必签合同：技术入股、资产收购、对赌协议；
3、控股公司必签合同书及方案：同股不同权、委托协议、年底分红与撤出、决定权方案设计合同；
4、公司股权合理布局设计方案与方案；
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沉寂许久的马云再次发声！他说：如果再给我一次机会，我一定不选择互联网，要做就做实体经济，未来一定是以实体为核心的万物互联时代！千万不要因为你的穷人思维就丢掉了企业的千万价值！
究竟什么意思呢？讲个故事你就明白了。
曾比海底捞还牛的谭鱼头，花时间打造起了“百亿餐饮帝国”，却因自己的穷人思维全部垮掉！谭鱼头创始人谭长安含泪哭诉：我终究为自己的无知付出了惨痛的代价，这个问题90%的传统企业老板都中招了，希望所有创业者引以为戒！
早年的餐饮界，谭鱼头可谓是一手遮天的存在。这个靠鱼头起家的男人，短短十年就在全国58个大中城市开了89家店，一手缔造出60多个百万富翁。而此时的海底捞才开第二家分店。而此时的海底捞才开第二家分店。
前期的成功让谭长安在全国大量开放招募加盟商，5个月就开了11家直营店。可好景不长，由于特许经营开放的步子太大，导致每个门店的口味、服务参差不齐，甚至有些加盟店的厨师长一不开心就要和老板对着干，选择自立门户的大有人在。
一夜之间，谭鱼头所剩无几。
创始人谭长安当然不甘心，他坚信再给他一些资金定能重振辉煌。为此，他不惜与虎谋皮，拿着资本的500万美金，照着2000万美金的规模，开启了疯狂的开店扩张。结果后来资本的资金链断流，自己的钱又全被套在了门店、人员这些重资产上面，导致账面现金流断裂，昔日的餐饮帝国就这样付诸东流。
同样地，海底捞如今也深陷困境。
6月，在各大餐企都想方设法地缩减开支时，张勇却疯狂扩张，一年狂开 500多家店。结果直到今天，依旧有很多门店无法开门营业，市值也一夕之间暴跌了八成！
这些血淋淋的教训都告诉了我们一个道理：传统思维的重资产模式扩张已经在这个时代难以生存，行业巨头尚且如此，更何况我们这些中小微企业呢？
那有人要说了，怎么做才能避免呢？难道传统行业最后都难逃重资产运营、人才留不住的命运吗？
并不是！同样是靠着一条鱼，太二酸菜鱼却只用了半年时间就盈利1.25亿，5年扩张连锁门店达到了125家，甚至还帮助自己的母公司成功上市！认真看下去，各行都通用！
其实太二的模式很简单，就是“721合伙人”模式：
首先，公司会给予资金全力支持新店开业，同时总部占股新店的七成，但不参与分店管理；店长获得两成分红；新店长的师傅拿走一成分红。
如果新店的店长考核通过，那么店长不需要重新注资就可以拿到当季门店利润的两成分红。任职满3年，那么这两成的利润分红就自动转为注册股。
店长如果任职期间为总部培养出接班人，那么作为师傅可以分得徒弟门店一成的盈利，总部还会每个月拿出10%的盈利来作为新店储备金。如果开店前三年有亏损也不需要担心，总部会帮你承担。一个老店长如果培养出10位新店长，那么不需要自己掏钱总部帮你开一家自己的直营店。
这样一来，太二就成功地把公司变成了平台，员工成为公司的创客，个人的利益和公司的盈利实现了绑定，员工相当于是在给自己打工挣钱，团队内部的积极性也一下激发了出来，公司也不用担心优秀人才流失，还能实现轻资产快速裂变。
不止是餐饮业可以这样做，各行各业，只要你有员工、有团队，都可以直接导入。相比我们传统思维做生意，合伙人思维更大程度上解放了老板，激活了员工动力，之前一个人干的事现在一群人来齐心协力把它干好干大。
好多人都说，现在的钱越来越难挣，业内越来越内卷，不少传统企业都在经历着从神话到噩梦的轮回。要知道，以前的市场是一片蓝海，许多品牌都出生在那个充满暴利的年代，轻易可以攫取到巨额利润。但随着时代在进步，他们并没有顺应变化，最后只能落后于时代，走向衰败，留给他们的只有那像烟花一般短暂的成功回忆。
马云说：“打工时代已经结束了，未来愿意打工的人会越来越少，企业下一轮的角逐，将是合伙模式的全面比拼。”
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